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恩派吕朝:疫情带来“社会组织金融风暴”,“大洗牌”来了


经济下行风险中再遭遇新冠病毒疫情,公益行业的供血不可避免地受到影响。对于社会服务机构来说,近些年,普遍依赖政府购买服务的单一资金来源结构,也在疫情中暴露出致命弱点。然而,受到冲击的又不单是资金来源。

问题看上去越发复杂和棘手。之于社会服务机构,此次遭遇新冠疫情无疑是一次危机。如何自救,能否在大变革、大洗牌中浴火重生,未来又要如何重建,这一切暂时还没有确切答案。

恩派成立于2006年,是一家支持性公益组织,致力于公益孵化、能力建设、社区服务、政购评估、社会企业投资、社创空间运营等领域,迄今已孵化超过1200家社会组织及社会企业,其他各项业务资助及支持了超过3000家公益机构。在此次疫情中,正因其业务体量大,遇到的冲击和压力也更大。针对新冠疫情对社会服务机构的影响,《社会创新家》专访了恩派创始人吕朝。

1社会组织面临生死之困

《社会创新家》:疫情发生至今,从基金会到社会服务机构,你如何评价第三部门整体反应?

吕朝:每个领域里都有一些做的不错的机构,但是从整体水平上看,还是很不够的,可能我们过于强调公共卫生领域我们不专业,过于强调由于隔离我们出不来进不去……困难当然有,但还要想办法有所作为。

这次突发疫情事件跟自然灾害不同。2008年汶川地震是局部灾难,灾区以外的地方,大家可以不受什么直接影响,所以整个社会的信心不会受到根本打击,可以相对积极地调动发挥全民族的凝聚力。而这次新冠肺炎疫情影响是全国性的,人人自危。每个人先要自己生存下去,才可能帮助别人,每个人要自己有口罩用,才能把口罩捐出来给别人。原本近两年经济下行,无论是企业还是社会组织,不少已面临困境,再加上这次疫情的冲击,发展挑战势必更大,而这也对其参与抗击疫情的投入程度造成影响。

《社会创新家》:恩派致力于社会组织的公益孵化、能力建设等领域,建立了全国性的服务网络,这次新冠病毒引发的公共卫生事件波及全国,结合恩派的情况,社会服务机构面临怎样的处境?

吕朝:首先,恩派的核心业务是在社区领域,这个领域绝大多数社会组织跟恩派一样,主要靠人和人的接触来开展工作,所以大部分都是线下工作,而疫情排斥线下活动,大家也就失去了工作场域,没有阵地了。

第二,此次疫情开始于去年年底今年年初,不论是企业、基金会还是政府,年底年初正好是签约比较集中的时间段,所以很多原计划开展的项目进度都会受影响。

加之去年的经济形势整体下行,政府预算亦相对减少。今年疫情爆发,无论是政府预算投入还是各界公益捐赠,又都会不同程度地被“透支”到抗击疫情工作上来,而同时疫情本身对经济发展又是一个持续冲击,可以预见,除了疫情相关领域,社会公益相关投入会进一步减少。

恩派面临的这些问题,其实可以看做是社会服务机构遇到的一个普遍困境。

《社会创新家》:资金困境给社会服务机构带来的挑战可能有多大?

吕朝:以恩派为例,恩派体量相对比较大,人员多,我们机构运营成本大部分是人力成本,挑战无疑是巨大的。疫情结束后,可能还要经历一段较长的“恢复”期。一两个月、三五个月机构还可以勉强维持,但我估计疫情造成影响的周期会更长,所以,这很可能是个生死存亡的问题。

《社会创新家》:资金来源方面,恩派的情况如何?

吕朝:恩派收入来源主要是政府购买服务和与企业的合作,疫情对政府资金和企业支出都有很大影响,政府预算减少,企业自顾不暇,这必将直接影响到我们的业务收入。 

当然,恩派其实比较早地意识到收入来源要多元化。在草根组织依赖国际资助的时候,恩派就率先推动政府购买社会组织服务。同时也在积极地和企业社会责任部门合作,十几年来,几乎与国内在公益领域比较活跃的大公司都有一些合作。2009年,恩派发起上海联劝基金会探索公开募款,包括做“一个鸡蛋的暴走”,都是在探索多元资金收入,但在探索过程中为了“避嫌”,我们一直有意拉开公募基金会和其发起机构的距离,自我要求做到三分开,即人员、财务、业务分开。近几年联劝在王志云秘书长的带领下发展得很好,去年我也辞去了在联劝基金会理事会中的一切职务。当然,从另一个角度来看,恩派自身一直没有长出一个“公募”的能力来,这是我们的短板。

《社会创新家》:社会组织该怎样度过这次劫难?

吕朝:现在很难说有灵丹妙药。在我看来,对社会组织来说,整个疫情影响类似一次“金融风暴”,而采取的措施,其实类似企业应对金融危机的常见招数:手里拿住现金、不要盲目扩张、尝试转型现有项目、调整业务模式。

此外,当下在参与抗击疫情方面,社会组织应结合自身优势,找到明确受益人,帮到政府和企业,重新迅速设计其新的业务模式。

2行业面临大变革、大洗牌

《社会创新家》:疫情冲击下,社会组织的资金来源结构导致了存亡危机,这种局面如何形成的?变革是必要的吗?

吕朝:普遍来讲,社会服务机构基本上都是靠政府购买服务,这是近些年社会服务机构的现状。疫情发生,政府和企业的钱“转移”了,或者“透支”了。两个月、三个月社会服务机构能撑下去,但即便疫情结束,其所造成的后续影响持续时间更长呢?一年?两年?怎么办?不变革不行。

我经常讲,经济不独立,人格就不独立。情怀不能落地,就只是一句空话。

十几年以前,广东开始的社工岗位的购买,所有岗位的钱都是政府发的。“家综中心”也是政府拨款。上海、北京、成都略有不同,还是坚持项目制,先有项目,政府再去买。从一开始就因政府购买而诞生的组织,与草根组织不同,草根组织是有创业者的,创业者没觉得政府就应该给钱,往往能居安思危,年景不好的时候,不至于太悲观,也不怨天尤人。所以,这些草根机构面对一个相对复杂残酷的环境的时候是有韧性的。

3危机中行业要先自救,组织再自救

《社会创新家》:应对疫情,恩派做了哪些部署?

吕朝:这次疫情发生后,大年初一、初二,我自己还没有做很多工作部署,我的同事们就自发地率先成立了一个支援网络——恩派战疫志愿联盟。恩派一共300来人,有近一半同事加入到此次志愿行动,反应迅速、组织严密、分工明确。当时社会层面对疫情还没有特别紧张,而恩派员工散落在20来个城市,有些同事甚至彼此都不太熟,但可以及时建立起协统机制,我觉得特别欣慰,我觉得这是同事们本身的使命感在起作用。

当然我们决策也比较快,几天之内,我们整个机构就都上了协同系统。我们成立了大恩派战疫作战部,下设平台统筹组、资源对接组、媒体宣传组、IT技术组、志愿服务运营组等多个独立工作小组,系统应对。工作繁忙和紧张程度堪比战斗团队。

《社会创新家》:恩派的网络覆盖非常广,协同机制如何发挥作用的?

吕朝:社会服务机构更多是跟人打交道,原来我们都是通过传统的方式来协同,即使是有一些基于互联网的异地协同工具,比如石墨、伙伴云、金数据等等,但也都零星在用;我们自己也开发了OA,但都是解决日常审批问题。

而这次疫情期间,大概只用了几天的时间,恩派300多人就全都部署上了钉钉,并尝试了多种异地协同工具,这在我们远程办公过程中发挥了很大的作用。全体同事,包括我本人,技术产品使用能力都大幅提升。可以说,疫情其实是给我们整个机构的协同意识上了一课,我相信这对我们将来的机构协同办公方式会有很大的影响,我们也愈发坚定了向数字化的组织进化的决心。

《社会创新家》:对于疫情带来的挑战,恩派暂时启动了哪些应对措施?

吕朝:恩派的基础在社区,去年我们就提出了“All In”社区的战略,所以当疫情由医院转到社区的时候,我们的优势就体现出来了。我们的所有动作有一个大的名字叫“社区战疫”行动。

我们联合了汇丰、联想、万科等企业,倡议所有与社区相关的企业关注社区脆弱群体和一线社工,发起“发现社区英雄”的活动,鼓励社区志愿者参与社区服务,联合各地社工组织开展“我是社工,我在社区”一起捐活动,为各类社区项目联合筹款。

第二个方面,我们要做原有项目购买方的沟通,整个恩派去年签的跨年项目有197个面临签约延期和重新设计。我们要及时沟通,调整原有的项目内容及实施条件,确保项目交付。对一些没有执行完的项目,比如政府购买服务,我们也希望进行适时转化。

很多企业想做一些事,但缺少渠道和信息,且其资金、资源只能给一些指定单位,结果形成堰塞湖;还有些基金会限于执行能力,接收捐款到了一定程度就暂停募款了。现在社区压力太大了,政府也需要人手,恩派有一个项目管理中心,所以很快就把所有数据都导出来;包括我们的研发部门,不到一个星期就做好了项目变更引导等前期工作,也拿出了新的项目模板。

《社会创新家》:现在防控重点很大程度在向社区转移,恩派有很好的社区基础,反而有机会提供更多服务,所以对于突破困境是否会更乐观一些?

吕朝:有这种可能,但只能稳稳走好每一步,我总体上还是比较乐观。

虽然挑战很大,但应对要积极,这也就是我所说的创业型草根机构的韧性。恩派本身就是一个草根组织,在十四五年以前,根本没有第三部门的情况下,我们是从石缝里蹦出来的,所以再差也差不到那时候吧。从机构领导层到同事,也没有特别消极。

不过具体到应对危机的每一个环节,我看都不容易。大家的心态是非常好的,空前团结,在这种灾难面前,社会组织必须起作用,必须动起来。说实话,大部分工作都不是社会组织做的,主要是政府、医护人员、解放军。但是如果社会组织完全没有声音了,大家又很灰心,那说明社会确实不需要你。所以这种时候,我觉得不单是恩派的自救,更是整个社会服务机构的自救。

作者:肖泊

编辑:尤希socialworkweekly.cn

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