上世纪八十年代，印第安纳仅有五家活跃的社区基金会。从1990年开始，礼来基金会（Lilly Endowment）发起了支持印第安纳社区基金会成长的项目“Giving Indiana Funds for Tomorrow”，简称GIFT Initiative。
经过27年的运作，印第安纳已拥有94家社区基金会及分支，遍布92个郡。这一成就，离不开印第安纳居民自治和社区参与的传统，也离不开礼来基金会精心的顶层设计。
礼来一开始就把社区基金会定义为长期项目，在项目开始之时，就决定至少陪伴社区基金会成长十五年。礼来认为，基金会的成长和社区公信力的建立是一个长期的过程，如果强调短期成效，反而会揠苗助长。
在80年代礼来基金会筹备这个项目的时候，没有得到美国业界的广泛支持。当时不少人们认为，社区基金会的成功需要25万以上人口和相应的财富基础，绝大多数发展良好的社区基金会是在大城市。
但是，印第安纳主要是乡村地区，一个郡也就三四万人口，地广人稀。所以，不少人认为，印第安纳不具备社区基金会生长的土壤。
但是，礼来基金会的项目改变了人们的看法，虽然从自然过程来讲，社区基金会在大城市更容易发育，但是，只要有优秀的顶层设计和技术支持，社区基金会可能在小城镇和乡村地区生长，并最终实现自给自足。
印第安纳社区基金会的发展，礼来巨额的资金投入功不可没，但更重要的是精心设计的资助策略、技术支持及社区基金会间的互助网络，礼来不仅支持社区基金会建立本金，还支持基金会的能力建设，包括资助基金会的战略规划和自我评估。
本案例介绍了该项目筹备和实施前五年（1990-1995）的情况，本文认为，礼来的扶植方式——配套资金（challenge grant）、技术支持（technical assistance）对国内社区基金会的培育，有很大的借鉴意义。
▎项目的前期筹备
上世纪八十年代初，礼来基金会正积极考虑扩大资助规模和范围，直接原因是美国的税法规定私募基金会（private foundation）每年需要支出净资产的5%。
礼来公司的股票在80年代飞涨，带来基金会资产的激增，基金会必须要增加资助额才能免于惩罚性税收。同时，礼来基金会也面临来自印第安纳慈善界的压力。
长期以来，礼来的资助局限于州府印第安纳波利斯市及附近地区，范围较小，覆盖印州势在必行。
在思索新的资助方向时，基金会收到了接近一百个提议，但最终敲定了社区基金会项目。在1990年公开发布这个项目之前，礼来基金会的副秘书长CharlesJohnson为此筹备了五年。
Charles Johnson认为，礼来与其花费大量时间财力自己筛选、评估资助机构，不如在各地培养合作伙伴，而社区基金会是私募基金会完美的合作伙伴：社区基金会根植于本地，比私募基金更了解本地需求和本地机构。
礼来基金会的秘书长，前副州长John Mutz支持了CharlesJohnson的想法。他的从政经验使他相信，在应对社会危机时，地方必须拥有充足的资源和财富，而社区基金会是将财富留在本地的重要机制。
印第安纳社区能够接受遗产捐赠的慈善机构很少，而社区基金会传统上瞄准人们的遗赠，并通过运作保本基金（endowment）让遗赠福泽后人。更重要的是，作为跨界合作的平台，社区基金会培育了社区领导力。
社区基金会的概念虽然美妙，但是印第安纳州是否具备社区基金会成长的土壤？礼来基金会的组织能力是否足够？这都是Charles Johnson在设计项目时思考的问题。
当时，社区基金会全国行业协会“基金会理事会”（Council on Foundations）联合莫特、福特等大基金会，在全国推动社区基金会，Charles Johnson鼓励礼来通过资助参与到基金会理事会的工作中，进而与业界建立联系。
不过，很多业内人士不看好礼来的项目，理由是印第安纳州地广人稀，不具备社区基金会发展的人口基数和财富水平。
在全国行业协会的遭遇让Charles Johnson感到失望，但他依旧相信印第安纳社区的潜力和礼来基金会的能力。
当时，印州的一家基金会Ball Brothers Foundation在不到八万人的Muncie市扶持社区基金会，成功在五年内募到五百万美元，这一成就增强了CharlesJohnson的信心。
1988年，Charles Johnson开始了一轮实验，在印第安纳州的几个郡推行社区基金会理念，并尝试创立社区基金会。
不过，这个实验并没有获得成功，原因之一是礼来聘请的咨询专家不合适。该专家专注于草根慈善，而自上而下成立社区基金会，往往需要首先动员当地有权势、威望和财富的阶层。
尽管如此，印第安纳社区仍对社区基金会表现出浓厚的兴趣，同时，Charles Johnson意识到，一个合适的专家对项目成功至关重要。
印第安纳州没有社区基金会的顶尖专家，Charles Johnson于是在全国范围内物色人选。
最终Charles Johnson决定聘请HelenMonroe为礼来社区基金会项目的首席专家，她的丰富经验是她能够胜任的重要原因，但更主要的是她的理念与尊重本地智慧的礼来基金会更加契合。
另外，礼来还聘请了一位在州政府工作多年、了解印第安纳人脉的女士Nancy DiLaura协助项目的推广宣传。
她负责把这一消息告知印第安纳各地的政治领袖、商人团体和社区领袖，她知道哪些人可能对这一消息感兴趣，也了解哪些人适合筹备社区基金会，这对社区基金会理念的传播和落地至关重要。
▎礼来的扶植策略
社区基金会的长远发展，最终要依靠地方的热情和能力。如果社区有人愿意发起基金会，礼来便会派专家团与发起人见面，介绍社区基金会理念。这一切都建立在社区自主自愿的基础上。
礼来对社区基金会的扶植有两个策略，一是配套资金，二是技术支持。
配套资金的拨付由礼来基金会负责。技术支持团队没有放在礼来基金会，而放在印第安纳慈善组织行业协会“印第安纳捐赠者联盟”（Indiana Donors Alliance）内。
之所以不把技术支持放在礼来基金会，有两方面的考虑。
第一，礼来基金会有最小化行政成本的传统，因此不希望在基金会内设立项目办公室；
第二，Charles Johnson认为，在未来某个时间点，当印第安纳的社区基金会发展成熟，礼来将终止技术支持服务，而行业协会将替代礼来基金会，通过互帮互助的形式，为社区基金会提供技术支持。
社区基金会领域终要离开礼来的襁褓，依靠自己的力量寻找资源、解决问题。
本部分将详细介绍礼来配套资助和技术支持的设计思路。
1. 挑战性配套资金
“挑战性配套资助”（challenge grants）是扶持社区基金会的传统方式，之所以是“挑战型”，是因为如果社区基金会在一定时间期限内的募款达不到标准，礼来就不会提供配套资金。
这种方式对社区基金会的募款能力提出了要求，淘汰了能力不足的基金会。正因为这样的“挑战”，发起人才会慎重考虑是否成立社区基金会，也迫使基金会扩大覆盖区域，以拥有足够的人口和财富基数。
从1990年到1995年，礼来提供的配套资助主要有三类。
第一类用于支持基金会的资本积累，帮助他们成功积累三百万到五百万美元的永久性捐赠基金——这个数字并不是凭空而来。
如果一个社区基金会有超过三百万美元资产，对于一个几万人口的地区，基金会将成为当地最大的资助者，产生足够大的社会影响力。
资本积累金的配套比例是1:2，即社区基金会筹2美元，礼来提供1美元配套，最低申请额度是50万美元，最高170万美元，时限3-5年。
最低50万美元的申请额度意味着，社区基金会至少要筹集100万美元，加上配套资金，总计150万美元，这是社区基金会能够生存的底线。
第二类配套资助用于社区基金会的运营开支。一个社区基金会至少要有一名兼职秘书长、一个办公室（可以和其他组织共用）和一部专用电话，否则该基金会很难具备最基本的募款和管理能力。
最后，礼来为社区基金会提供1:2的项目经费的配套。这基于三点考虑：
第一，礼来希望社区基金会从一开始就培养资助的能力；第二，通过资助，社区基金会可以与当地其他慈善机构建立合作关系，避免不必要的竞争；第三，资助有利于提升基金会的影响力和公信力，对募款帮助很大。
2. 技术支持
礼来资助了社区基金会技术支持办公室，为社区基金会提供了多种多样的支持服务，这些服务包括：
一对一的技术咨询。
专家团队将亲临社区基金会，与理事会成员、秘书长、捐赠人等利益相关者座谈。因为各地环境不同，这种个性化的咨询服务对因地制宜的社区基金会非常必要。
组织各类工作坊对基金会秘书长、理事和其他工作人员进行培训。
培训按照社区基金会的发展规律循序渐进。
编写社区基金会教材。
法律援助。
技术支持办公室与一家大律所签订了协议，让他们协助社区基金会完成成立、运作所需的法律程序。美国法律服务需要支付高昂的费用，而印第安纳社区基金会可以通过技术支持办公室免费获得这些服务，极大节约了成本。
与会计师事务所签订协议，为社区基金会提供财务人员培训。
采集数据，建立各社区基金会的档案，追踪资产、捐赠、资助等数据。
需要特别强调的是，技术支持办公室推动了社区基金会行业网络的建立。他们把印第安纳州划为六个片区，鼓励每个片区的社区基金会进行经常性的交流，礼来技术支持办公室也根据社区基金会需要，及时调整扶持策略。
▎结语
支持社区基金会绝非一朝一夕，组织的生长成熟需要时间，礼来的耐心、大力投入和精心设计，保证了项目的成功。
不过，礼来基金会的理念在美国基金会业界并非主流，并不是所有基金会都像礼来那样相信“本地智慧”——他们会更多介入资助者的决策，使用严格的评估指标。
礼来的做法赋予资助者更多自主性。但是，关于礼来社区基金会项目的争议仍然存在，主要集中在三点。
第一点，在2-3万人的社区建立基金会是否有效。
虽然小社区基金会有贴近本地社区的优点，但是因为财富和人口基础有限，一些基金会的行政开支捉襟见肘。
仅有的1-2名全职工作人员将精力放在日常管理和运作，而没有多余的时间做社区调研，设计优质项目。
如果几家小社区基金会合并，也许会节约行政成本，让基金会的运作更有效率。
第二点，礼来给了地方很大的自主性，资助的发放也不以绩效为标准，这导致一些社区基金会没有压力和动力提升服务质量，发挥更大影响力。
第三点，印第安纳社区基金会多以镇（county）为基础构建，但因时代变化，行政区划不再成为人们内心所认同的社区。
一些社区基金会面临居民社区感淡薄，社区凝聚力弱等问题，这也给基金会筹款、招募志愿者、改善社区治理带来挑战。
作者：王筱昀
