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情景领导法在社会工作督导中的运用及反思

2016年有幸参加由中国社会工作联合会在深圳举办的全国社会工作督导高级研修班,培训中学习的情景领导法在社会工作督导中的运用这一内容,对当时作为项目督导身份的我来说意义深远。

在近四年时间里,我也尝试在该方法的指导下开展工作,获得了一些成功的体验,也进一步加深了对工作的思考。
传统领导法和情景领导法两者之间是有明显的区别的,首先我们通过两者的对比来进行区分:

一 传统领导方法

我们在社会学以及社会工作行政中都曾学过组织的领导方式。一般来讲,传统的领导方法主要以研究领导为主,主要分为四种风格,即权威型领导、授权型领导、民主型领导与放任型领导,其中广受大众认可的是民主型领导。

二 情景领导法

情景领导法认为人们在领导和管理团队时,不能用一成不变的方法,而要随着情况和环境的改变及员工的不同,而改变我们领导和管理的方式。

即使用在社会工作督导中,就要求督导能够根据员工的实际情况及所处的环境等因素改变督导的方式。

情境领导模式将员工的状态分为四种情况:第一种状态为”低能力,低意愿”的状态(简称R1状态);第二种状态为”低能力,高意愿”的状态(简称R2状态);第三种状态为”高能力,低意愿”的状态(简称R3状态);第四种状态为”高能力,高意愿”的状态(简称R4状态)。

相对于员工的四个不同状态,领导应采取四种不同的领导风格。

当员工处于R1状态时,领导者要采取”告知式领导风格”督导员工,给予明确的指导并近距离监督;

当员工处于R2状态时,领导者要采取”推销式领导风格”对于被领导者进行监督、指导、倾听、鼓励和允许试错,并鼓励对方参与决策;

而当员工处于R3状态时,领导者要采取”参与式领导风格”鼓励被领导者自主决策,鼓励他们按照自己的方式做事情;

如果员工处于R4状态时,领导者则要采取”授权式领导风格”,将任务彻底的委托给员工,领导者只需作绩效考核和适度的检查工作。

  情景领导法模型结构

三 情景领导法在社会工作督导中的实际使用

(一)督导者的准备

第一,社会工作督导主要发挥行政、支持和教育功能,督导者在使用情景领导法时,也需要考虑不同的领导风格能够发挥何种作用;

第二,以需求为导向,理清督导思路,制定督导目标,督导计划,明确督导介入方法、督导评估方式等。

第三,督导过程中遇到的困难及解决办法,如被督导者的不认同、不配合等;

第四,督导者自身心理建设,督导者需要做好不断调适自己督导风格的准备。

(二)被督导者分类

根据情景领导法,通过访谈、他人反馈、观察等方法以及结合机构的入职考核、绩效考核、年度考评等分析每个被督导者的职业表现,同时注意将被督导者的从业年限、是否社会工作及相关专业、未来职业方向等充分考虑进去,最终将其分为R1-R4型。

值得注意的是,即使有两位被督导者均得到同一个分类结果,如均为R2型,则需要根据他们的意愿高低和能力高低的不同程度进行区分。

对被督导者的职业表现进行的评估一定程度上就是“前测”,便于督导者在后续进行介入的效果评估。

(三)对被督导者开展督导

结合督导对被督导者的前测,督导工作按需开展。笔者根据自己四年的经验积累,对每一个类型都提出了具体的操作方法。

针对第一种“低能力低意愿”(R1)的被督导者,督导可以开展的工作主要包括以下几个方面:

第一,协助被督导者正确认识自我,认识机构、认识行业,树立行业归属感,明确个人职业发展目标;

第二,定期指导被督导者学习工作所需的相关知识、技术,提高实务能力;提供其与其他同事交流互动的机会,学习他人经验;

第三,梳理被督导者产生的各种不良情绪;如有条件,建立被督导者的支持小组。

第四,及时发现被督导者的进步及成长,及时进行鼓励。

针对第二种“低能力高意愿(R2)”被督导者,督导可以做的工作有以下几个方面:

第一,坦诚与被督导者沟通,分析能力不足的主要原因,寻找突破口;

第二,为被督导者提供实践及参加培训学习的机会,不断提升专业能力;

第三,除专业知识外,鼓励被督导者学习其他的技能,如公众号运营、宣传海报制作等,强化其他相关能力;

第四,提供给被督导者挑战自我的机会,如带领大型活动、项目路演等,从而获得成功体验;

第五,给予鼓励及认可,引导被督导者维持工作的高意愿状态。

针对第三种“高能力低意愿(R3)”被督导者,督导者可以做的工作为:

第一,对被督导者表达充分的信任,鼓励被督导者自主决策,尊重被督导者的个人选择;

第二,给予其自我展示和自我表露的机会;

第三,收集服务对象及合作单位的正向评价,建立工作的效能感;

第四,寻找行业、机构的榜样力量,带动被督导者逐步投入;

第五,建立激励机制,如优秀员工评选、获得机构推荐参加比赛、评选的权利等。

针对第四种“高能力高意愿(R4)”的被督导者,督导者可以做的工作主要有以下几个方面:

第一,相互信任,适当授权;第二,给予空间,发挥创造性;第三,获得较其他同事优先的权利,如职位晋升;第四,尝试高难度的挑战。

(四)被督导者的成长

经过一段时间的督导,督导者需要协助被督导者发现个人取得的进步,明确下一步督导的方向。

督导可以每月与被督导者进行面谈、向合作单位、服务对象求证,总结出被督导者目前的表现,并与前测相对比,找到被督导者获得成长的地方。此外,被督导者可以通过个别督导记录表、成长报告以及工作述职向督导反馈个人成长。

当被督导者通过督导的引导逐步成长时,督导也需要持续进行评估,与被督导者共同协商,执行下一步督导计划。

(五)督导者的自我反思

对督导者提出了更高的要求。相较于传统的领导方法,情景领导法在社会工作督导中的运用则要求督导能够随时根据不同的情景及被督导者的情况变换督导风格,以更好地实现督导的目标。打破长久以来建立的督导模式,对督导者来说需要花费较多精力,也对督导者的能力提出了更高要求。

被督导者的配合。情景领导法的指引下针对被督导者的成长评估是阶段性的,每一阶段完成了阶段目标,就需要督导者与被督导者共同制定下一阶段的目标。

因此督导目标的实现与被督导者的密切配合紧密相关。一旦被督导者不配合,那督导目标是很难达到的。
集体或同伴督导的局限。前文中也提到,即使针对被督导者的分类只有R1-R4这四种类型,但每一个被督导者在“能力”和“意愿”表现上均有不同程度的差别,因此同伴督导和集体督导的形式无法作为督导的主要形式。

且如果不能创造安全的督导氛围,在同伴和集体督导中被督导者们较难实现自我披露,无法达到督导的效果。

善用团队的力量。督导者要善于发现被督导团队中每个成员的优势,尝试通过团队活动,赋予团队向上的力量,从而达到团队成员之间的正向影响。,从而促使督导,目标的实现。

编辑:刘星宇socialworkweekly.cn

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