SOCIAL WORK WEEKLY
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李劲:公益领域当下的力量消长

过去十年,回首逐梦

1,公益元年还是志愿参与元年

2008年被一些人称为中国公益元年。然而,实际上应该说是志愿参与的元年。“公益”的本质是什么?在我看来,公益就是将私人资源志愿服务于公共目的,它有很强的组织性、专业性。而回顾2008年的行动,更多的是自发的过程,缺乏组织性和专业性,还谈不上公益。从这个角度来讲,2008年只能说是志愿参与元年,我们的公益元年还没有到来。

2,《慈善法》、法律环境与政府监管

《慈善法》是由全国人民代表大会全体会议表决通过的,所以是一部关乎全社会的法律,从这点来说,它的意义很大。在实践层面,《慈善法》颁布之后,监管部门加强了对公益组织的监管力度,这样的管控增强了机构对合法性和规范性的重视,却也可能在一定程度上降低机构的创造性活力。如何去应对日渐收窄的法律环境,在越来越严格的监管中提高自身的专业性和业务成效,是每一家机构亟待思考的问题。

3,企业和企业家的角色

至少过去十年以来,有影响力的基金会背后几乎都有企业扮演某种角色。企业和企业家是公益事业变迁中不可忽视的重要因素,这其中有实实在在做善事的,也有打着公益的旗号做其他事情的。企业的平台做了公益宝贝、99公益日;许多大企业都在发力做基金会。不可否认,企业和企业家在过去这些年发挥了很大作用,尽管他们的作用并不都是稳定的。

4,资助机构和行业基础设施

我们从2008年就开始谈建设行业基础设施,十年过去了,现在仍然在谈这个话题。大家都重视行业基础设施,但没什么人愿意投入。同样的,我们一直在谈资助型基金会,恐怕现在没几家基金会敢说自己是真正的资助型基金会。总之,我们的行业生态还没建立起来,一些最基本的基础设施还没有建立。

5,老、中、青三代公益人

人才方面,我们整个行业梯队正面临着青黄不接的境遇。

老一辈公益人仍然在发挥引领作用的寥寥无几;然而,中生代似乎还没有做好接班的准备,他们为行业发出的声音、为行业带来的成果并不突出;我们迫切希望看到一大批新生力量能够涌现,但扛得起大旗的新生代迟迟没有冒出头来。近几年,不断有企业的人才涌入公益行业,我们很愿意接纳从企业来的人才,但不一定有能力真正归化他们,让他们在公益行业中得到他们想要的成长。

回首过去十年,可谓喜忧参半。今年,基金会的数量达到了7000家,但社会捐赠额却降至900亿(数据来源:民政部2019年第三季度新闻发布会),仅为2017年(1526亿元)的六成。值得思考的是,回首逐梦的十年,我们究竟是得还是失?我们在这十年中到底夯实了什么?为未来十年留下了不可磨灭的什么?

当下变化,力量消长

1,外部环境变化和监管强化

这里的“外部环境”主要指的是国际机构。我们常说,人才往哪里流,哪里就是高地。近两年,国际机构的人才流失比较严重。过去,国际机构在中国是不屑于参与落地的,但这两年也在自己做筹款了。一方面,国际机构的年度工作计划需要业务主管单位审批,这个业务主管单位虽然比较友好,但监管的日益强化也在一定程度上让机构的活力降低了。另一方面,国际机构自身的资金在减少,对中国市场的重视程度也在降低。这都导致了国际机构的力量减弱。

2,企业无所不在:公益的路谁来走

与国际机构的日渐衰落不同,企业这几年在公益领域可谓无处不在。

企业能够在公益上做的事情已经超过了公益机构。我们常关注的筹款额、品牌影响力,很少关注是否有效解决社会问题。在前两者上,企业都胜于公益机构;说到后者,虽然公益机构以解决社会问题为使命,但目前的公益机构解决社会问题的能力也未必比企业强。

在执行上,企业的手笔也比公益机构大很多。很多时候,公益机构在项目的深度和投入上都不如企业。在我看来,企业在走公益的路,让公益机构无路可走。

企业无论在思想上,还是在方法论上都挤压这公益行业。公益机构唯一比企业强的地方就是对价值观的坚守。但这能够变成生产力吗?能够解决社会问题吗?这是存在疑问的。

3,“互联网公益”横扫千军

企业作为的典型阵地就是互联网。互联网筹款平台的量级已经超过我们的想象,当互联网公益以横扫千军之势占据着公益的重要位置,互联网的思维也影响着我们的思维。互联网筹款的规则制定者是商业公司,我们则是被动地接受这些规则。可是,钱是有了,真正能够解决问题吗?这也是现在有一小部分公益人正在思考的问题。

4,下一批新兴力量

过去十年,有像腾讯、阿里那样涌现出来的重要的相互竞争的力量,也有像京东公益那样一夜倒塌的巨人。那么下一个十年的公益领导者会是谁呢?谁能够代表行业的未来?这个问题可以引发很多不同的观点。

可能是有很强自我更新能力的机构,比如老牛基金会衍生出了老牛兄妹基金会,阿拉善的会员人数几年间涨了三倍多,像这样的机构能够通过不断完成自我迭代参与到这个时代中;

可能是冒出来的新势力,比如和的基金会建立了“和的公益体系”,以庞大的体系化规模在行业中发挥着作用;

也可能是代表着新一代的一批人,比如接力中国基金会,我们期待看到这些人的成长,期待他们能够跨过未来可能面临的坎。

未来十年,可堪期待?

1,行业定位与政社关系

政府对基金会其实有两种期待:一种是把钱拿出来资助社会事业,不希望基金会去筹款,跟公益组织竞争资源。另一种就是作为公益行业的领头羊,引导公益组织有效参与社会治理,促进社会长治久安。基金会行业要想发展,就必须成为国家建设的积极力量。

2,中外力量再平衡

尽管国际机构正在弱化,但当他们退到一定的程度会站住脚跟。当国家的监管体系清晰起来,他们也会重新振作起来,成为中国公益行业的重要组成部分。国际机构的人才和技术也可能融入本土,在本土发力。

3,谁会在未来成功?

谁会在未来取得成功?我想,这个标准可能有很多:

可能是资金量大的机构,当然,资金量大的机构不少,其实有作为的不多。

可能是团队专业的机构,所谓“专业”,每个人有各自的评判,也有一些普遍的标准,比如员工的教育背景、专业训练、经验积累,团队的职能分化等。

可能是立意高远的机构,这样的机构一般旨在解决前沿的问题,解决别人没有解决的问题,解决对推动社会进步有潜力的问题。

百年之行,始于足下

1,操盘手是争夺的焦点

基金会的“操盘手”是秘书长。在这个行业中,秘书长的岗位和人都很多,但真正胜任的秘书长却很少。所谓“胜任”的秘书长,我认为应该是上经得起理事会、发起人的折腾,能与他们有效沟通;下有能力进行机构战略管理,组织团队有效执行。加之优秀的秘书长流动性相对较小,胜任的秘书长将成为未来基金会竞争的关键。

2,团队是最有价值投资

当前的形势正是练内功的好时机,我建议基金会把精力放在团队建设、团队提升上。我们三一基金会每个成员的加入都不是一拍即合,而是反复谈出来的。正式加入以后就开始了高强度的学习过程。不要舍不得在团队的学习和培训上花钱,要相信,团队是投资出来的。

3,战略管理而不是治理

基金会治理的核心问题其实是实际控制人与操盘手能否有一个良好的互动。对于基金会的操盘手来说,重要的是战略管理,而不是治理,也就是考虑有了使命、愿景、价值观以后该怎么做的问题。因为使命和愿景不会直接产生项目,而是要通过战略才能推导出项目体系,用来实现使命和愿景。

现在有战略目标、战略规划的基金会恐怕很少,有的机构可能认为自己只要做好业务,不需要战略。其实,在公益行业中,除了经济形势会影响筹款等方面外,面临的其他环境是相对不变的,而且重要的是,我们的发心也是不变的。在外部环境基本稳定的条件下,应当制定有3-5年的战略,而不是采取业务导向,让机构陷入没有方向,或者使命跟着业务走境地。这样的机构现在也不少。

4,比肩国际是不是梦想

我们三一基金会的愿景就是比肩世界一流基金会,助力中国公益发挥全球性影响力。如果有基金会同样志在比肩国际,可以尝试思考一下,我们要对标谁?如何去对标?

不知道很多人有没有想过,在十年之内,中国基金会有没有可能在国际舞台上与那些优秀的基金会相提并论?要想在十年时间里比肩国际,当前的我们还有很多事要做。我们需要打开眼界,关注欧美一流的基金会所发生的新的变化,创造的新的思路、方法和组织形式。

*本文仅代表作者观点,不代表南都公益基金会机构立场。

编辑:吴贤亮socialworkweekly.cn

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